Att anställa är en stor risk

Det är en gammal men väl beprövad sanning att anställa personal innebär en stor risk för arbetsgivaren.

Ur ett personalekonomiskt perspektiv finns det olika beräkningar på vad en rekrytering och därpå följande anställning kostar för en arbetsgivare.

Och det finns också beräkningar på vad en felaktig rekrytering kostar för arbetsgivaren.

Jag väljer att i detta blogginlägg inte nämna några siffror då det finns många olika siffror i omlopp som till och från naturligtvis kritiskt kan ifrågasättas.

Men oavsett vad så innebär rekrytering och anställning stora kostnader för arbetsgivaren.

Men om allt går som det är tänkt kommer dessa kostnader att vändas till intäkter och därmed blir kostnaden i stället en investering.

Men om allt inte går som det är tänkt…blir det oftast mycket dyrt.

Därför är det viktigt för alla arbetsgivare att beakta vilka juridiska aspekter det finns i samband med rekryteringsprocessen.

Eftersom detta är frågor som jag ofta möter från olika arbetsgivare kommer jag att tillsammans med Blendow Lexnova genomföra ett frukostseminarium på detta tema den 27 augusti 2019.

Seminariet kommer bland annat innehålla konkreta tips på hur du undviker kostsamma juridiska felsteg vid en rekrytering och hur skadan kan begränsas när misstaget redan är ett faktum. Seminariet behandlar även arbetsgivarens möjligheter att begära olika former av kontroll och hur de kan användas för att undvika en felrekrytering.

Ur innehållet:

  • Hur du undviker att ingå ett felaktigt eller ogiltigt anställningsavtal
  • Detta bör du tänka på när du väljer anställningsform
  • Att begära drogtest, utdrag ur belastningsregister, läkarundersökning eller intyg från Försäkringskassan
  • När arbetssökanden har ljugit under rekryteringsprocessen
  • Vilka fällor som finns baserat på diskrimineringslagen

Läs mer och anmäl dig här

Varmt välkommen!

Det förlängda arbetslivet

Nyligen presenterades rapporten Att arbeta till 75 – en bra början (hämta rapporten här), skriven av f.d statsministern Fredrik Reinfeldt.

Regeringen tillsatte 2018 en delegation för främjande av äldre arbetskraft som ska motverka åldersdiskriminering och hitta möjligheter för att bättre ta tillvara äldres erfarenhet och kompetens.

Rapporten Att arbeta till 75 – en bra början är en delrapport inom ramen för delegationens arbete.

Dock handlar det – som jag uppfattar det – om Fredrik Reinfeldts egna tankar och funderingar. Rapporten saknar referenser och källhänvisningar. Med detta sagt är det en intressant rapport, dock tveksamt vetenskapligt korrekt.

Att vi blir äldre är naturligtvis bra.

Men det innebär också utmaningar för vårt pensionssystem. Och framförallt innebär det utmaningar för morgondagens pensioner.

Jag kan notera att samhället – ofta via pensionsbolagen – har legitimerat en syn på strikt uppdelning mellan arbetsliv och pension. Otaliga är dessa kampanjer för pensionssparande om att den dagen du ”äntligen” kan sluta arbeta och bli…pensionär är din lycka uppnådd. Ett av våra största pensionsbolag hade för några år sedan en reklam som bland annat innehöll ett påstående (som i och för sig är sakligt rätt) att när du blir pensionär har du 52 veckors semester (den optimala lyckan är sålunda uppnådd…eller?).

Och naturligtvis är det viktigt att vi alla ser om vårt hus och planerar för vår pension (när nu detta blir). Avsaknad av ekonomisk planering kan dessvärre leda till sämre ekonomi den dag då vi lämnar arbetslivet.

Men min reflektion handlar inte främst om den ekonomiska biten, utan om den bild vi bär med oss och pension med stort P (och på den punkten är jag enig med Fredrik Reinfeldt). Varför har vi detta enorma fokus på livet efter arbete?

Vårt fokus borde vara här och nu (dock inte avsaknad av ekonomisk framtidsplan). Vi borde diskutera mer hur livet i stort kan bli så bra som möjligt. Där vi kan gå in och ur arbetslivet utan att ha passerat ”bäst före”. Att arbeta längre är bra ur ett samhällsekonomiskt perspektiv och det kan säkert (enligt min uppfattning) också vara bra för individens välbefinnande.

Men då bör vi diskutera hur hela arbetslivet utvecklas och förändras. Hur vi kan komma bort från pension med stort P.

Hur kan vi skapa större flexibilitet i arbetslivet för att möjliggöra att det blir längre?

Det är rimligen där frågan måste börja, och inte i pensionsfrågan.

Avsluta provanställning om det inte fungerar

I en nyligen avkunnad dom från Arbetsdomstolen (hämta domen här) AD 2019:20 konstaterar domstolen att en arbetsgivare inte haft laga grund för avsked men däremot saklig grund för uppsägning.

Och arbetsgivaren har agerat för långsamt.

Arbetstagaren blev provanställd den 27 januari 2015.

Anställningen övergick till en tillsvidareanställning den 26 juni 2015.

Arbetstagaren blev avskedad den 15 juli 2015.

Vid ett flertal tillfällen (bl a under provanställningstiden) har arbetstagaren vägrat utföra vissa arbetsuppgifter.

Den 25 juni (fortfarande provanställd) deltog arbetstagaren i ett personalmöte. Det uppstod meningsskiljaktigheter som gjorde arbetstagaren upprörd. Hon kastade bolagets telefon i golvet så att den gick i sönder och lämnade mötet i upprört tillstånd. Hon lämnade olovligen arbetsplatsen innan hennes arbetspass var slut.

Efter att hon sedan blev tillsvidareanställd gjorde hon sig skyldig till en rad olika misskötselsituationer. Varpå arbetsgivaren avskedade.

Arbetsgivaren förlorade avskedet men fick rätt i frågan om uppsägningen. Arbetsgivaren får betala skadestånd (allmänt och ekonomiskt) med c:a 90 000 kr. Plus egna rättegångskostnader.

Sålunda skulle arbetsgivaren valt att avsluta provanställningen innan den 26 juni.

Och därmed besparat sig denna kostsamma erfarenhet.

Arbetsrätt, straffrätt och Josefin Nilsson

Under den senaste veckan har debatten om Josefin Nilsson och den man som misshandlat henne knappast undgått någon.

Och att någon blir misshandlad är alltid totalt oacceptabelt.

Och samhällets kraftfulla markering mot denna typ av djupt omänskligt beteende måste alltid vara närvarande. Och med samhälle menar jag också alla i en persons omgivning som väljer att inte se…

En person som gör sig skyldig till misshandel bör, enligt min uppfattning, få betydligt mer kännbart straff efter en rättssäker prövning i domstol än vad som många gånger är dagens verklighet. Offret får oftast livstid och förövaren lindrigare påföljd. Men i ett samhälle där rättssäkerhet gäller så ska denna fråga hanteras inom ramen för den rättegångsprocess som då hanteras i allmän domstol, och inte tendera att hanteras genom en allmän lynchmobb.

Den senaste veckan har jag i olika sammanhang fått frågan om hur en arbetsgivare kan agera om en anställd gör sig skyldig till misshandel.

Om en arbetstagare i sitt arbete gör sig skyldig till misshandeln torde en rimlig åtgärd vara avsked i enlighet med LAS 18 §. Arbetsdomstolen har i ett antal domar sett allvarligt på det faktum att en anställd brukar våld (eller hotar om våld) i arbetet därav av att det oftast blir frågan om avsked.

Men om arbetstagaren brukar våld i det privata. Det vill säga utanför arbetet så är situationen för arbetsgivaren oftast en annan.

Arbetsgivaren kan agera med stöd av arbetsrätten om arbetstagaren på ett eller annat sätt bryter mot anställningsavtalet.

Arbetsgivaren kan inte använda arbetsrätten som ett verktyg för att straffa en arbetstagare för en brottslig gärning (misshandel i detta fall).

Men ska arbetsgivare då behöva ”stå ut” med en arbetstagare som misshandlar?

Här finns inga raka svar utan det är som så många andra gånger inom arbetsrätten en situation där det måste ”göras en samlad bedömning i det enskilda fallet”.

En riktlinje är huruvida den brottsliga gärningen kan anses skada arbetsgivarens förtroende för den anställde i sitt arbete. Utifrån denna utgångspunkt går det att agera arbetsrättsligt. Exempelvis hanterade Försvarsmakten en sådan situation i AD 2014:85 (ladda ner domen här):

” A.F. har varit anställd inom Försvarsmakten sedan år 1999. Han var vid tidpunkten för uppsägningen anställd som flygtekniker vid Norrbottens flygflottilj (F21) med tjänstegraden löjtnant. Den 29 november 2012 dömdes A.F. av Luleå tingsrätt för misshandel och ofredande i vardera två fall, riktat mot hans två minderåriga barn. Han dömdes till villkorlig dom med samhällstjänst 100 timmar. A.F. blev uppsagd den 20 februari 2013. Som skäl för beslutet angavs Luleå tingsrätts dom. Tvisten gäller om det har funnits saklig grund för uppsägningen av A.F.”

/…/

”Enligt Arbetsdomstolens mening måste A.F:s brottsliga gärningar i så hög grad anses ha rubbat det förtroende som Försvarsmakten måste kunna ha för honom att det inte skäligen kan krävas att han omplaceras till annat arbete hos Försvarsmakten (jfr AD 2009 nr 96 och 2006 nr 73).”

Men vad gäller då i frågan om den man som är anställd på Dramaten och som misshandlat Josefin Nilsson?

Det ska i detta sammanhang tilläggas att jag inte har hela bilden men vad jag kan läsa mig till via massmedia så gjorde denna man sig skyldig till misshandel av Josefin Nilsson för c:a 20 år sedan och han blev dömd för detta.

Då, för c:a 20 år sedan borde Dramaten prövat att agera i frågan ur en arbetsrättslig utgångspunkt genom att skilja mannen från hans tjänst givet att de skulle kunna bygga det på förtroendeskada (se AD 2014:85).

Men detta gjordes aldrig…

Som bekant kan en arbetsgivare inte enbart åberopa en händelse som är äldre än 2 månader som grund för uppsägning (LAS 7 §), eller avsked (LAS 14§).

Ur en arbetsrättslig utgångspunkt valde Dramaten att inte se.

Eller så valde Dramaten att inte bry sig.

Därav är det i dagens debatt omöjligt att agera ur en arbetsrättslig utgångspunkt.

Och varför agerade inte Dramaten?

På den frågan är de svaret skyldiga…

Medarbetarsamtal – handbok för chefer

Jag har tidigare i denna blogg gett ett kort smakprov ur min och Sofia Norbergs nya bok Medarbetarsamtal – handbok för chefer.

I början av boken finns ett antal fiktiva situationsbeskrivningar som för läsaren naturligtvis kan upplevas mer eller mindre realistiska.

  • Rättshaveristen
  • Alltid missnöjd med lönen
  • Musslan
  • Pratkvarnen som alltid tar över samtalet
  • Chefen som bara pratar om sig själv
  • Den oförberedda medarbetaren
  • Vill bara prata om sin egen kompetensutveckling
  • Den kränkta

Vår tanke är att situationsbeskrivningarna ska bidra till egen reflektion och/eller diskussion i en arbetsgrupp. Varje situationsbeskrivning avslutas med våra korta tips och råd.

Se gärna våra korta filmer om medarbetarsamtal här.

Här följer ett smakprov på en av dessa situationsbeskrivningar: pratkvarnen som alltid tar över samtalet.

Lisbet dyker upp till samtalet på ett strålande humör. Hon är så nöjd med tillvaron. Tänker positivt som hon brukar säga. När samtalet inleds tar hon snabbt över och börjar prata om en kundsituation förra veckan som hon skötte så bra. Den kundsituationen finns det mer att säga om anser Lisbets chef men det hör inte hemma på medarbetarsamtalet egentligen. Lisbets chef lyckas föra tillbaka fokus till medarbetarsamtalet men snart har Lisbet tagit över igen. Hon vill berätta en anekdot om sin arbetskamrat. Det känns lite som att Lisbet vill slippa prata om sin arbetssituation och utveckling. Hon tar över och styr bort från det samtalet ska handla om.

Kommentar

Sofia: Här behöver chefen ta kommandot. Först och främst inom sig själv genom att bestämma sig för att leda samtalet. Därefter bör det uttalas. Lisbet måste få chansen att delta på ett medarbetarsamtal som leds av Lisbets chef. Det underlättar om chefen har en agenda för samtalet som beskrivs helst redan från början, men annars när det redan har visat sig hur Lisbet annars hanterar samtalet. Chefen ska inte vara rädd för att avbryta Lisbet om det behövs. Det kan hjälpa att tänka på att Lisbet måste få ett bra samtal även om hon själv seglar iväg. För att arbetsgivaren ska kunna resonera med Lisbet om hennes arbetssituation nu och framåt krävs struktur. Den strukturen ska sedan följas och återknytas till när samtalet svävar iväg. Det är naturligt att samtal mellan människor böljar hit och dit. Det är chefens ansvar att hålla strukturen och detta kan underlätta att sätta upp mål med samtalet. En eller flera målsättningar som kan bockas av under samtalet. Vilka skäl Lisbet har för att ta över samtalet spelar mindre roll för samtalets kvalitet, däremot kan möjligen chefen spegla det som händer: ”Jag upplever att vi seglar iväg från ämnet och vill gärna återknyta till din roll.” ”Det där vill jag gärna höra dig berätta mer om men nu ska du och jag prata om din arbetssituation en stund.” Att styra ett samtal med någon som tar över är inte riktigt bekvämt. Det kan upplevas som att man är otrevlig, inte lyssnar o.s.v. Tyvärr är det nödvändigt ibland. Vänligt och bestämt.

Georg: Här är det viktigt att chefen är trygg och professionell i sin arbetsgivarroll. Det är lätt hänt att Lisbet kan framstå som om att hon gör ett bra jobb. Personer som tar över samtal kan ibland – tack vare sin retoriska förmåga – få saker att framstå som bättre än vad de i själva verket är. Men eftersom Lisbet gärna vill prata är det viktigt att ha en bra struktur i samtalet för att på så sätt säkerställa att Lisbet pratar om ”rätt” saker, det vill säga det som hör till medarbetarsamtalet.

Vill du läsa mer om medarbetarsamtal?

Beställ boken här.

 

Den andra lojaliteten och kränkande särbehandling

Inom arbetsrätten är lojalitet ofta förknippat med arbetstagarens lojalitet med arbetsgivaren.

Och det är naturligtvis en viktig skyldighet i en anställningsrelation.

Men det ska även noteras att arbetsgivaren också har en lojalitetsplikt gentemot arbetstagaren.

Jag har i ett antal tidigare blogginlägg kommenterat det faktum att en arbetstagare som drabbas av kränkande särbehandling inte med dagens regler får någon form av skadestånd. Eftersom reglerna avseende kränkande särbehandling – som återfinns i AFS 2015:4 – tar sikte på arbetsgivarens förebyggande arbete. Och detta är väl på många sätt bra att fokusera på att arbeta förebyggande.

Men problemet – för en drabbad arbetstagare – är att dessa regler inte har någon straffsanktion.

Men det kan komma upp en intressant dom i Arbetsdomstolen. Jag läste i tidningen Arbetarskydd nr 3, mars 2019 att Unionen stämmer en arbetsgivare för brott mot lojalitetsplikten. Unionen hävdar bland annat att arbetsgivaren har behandlat den aktuella arbetstagaren (en säljare) så illa så att det utgör brott mot kollektivavtalets lojalitetsplikt.

Nu får självklart denna process ha sin gång. Men beroende av vad Arbetsdomstolen kommer fram till så kan detta rättsfall – enligt min uppfattning – öppna dörren för fler situationer likt denna.

IMG_5110

Generaldirektör – företagsledande ställning?

I går skrev jag kort på denna blogg angående att staten förlorade i Arbetsdomstolen (AD 2019:15) angående ett tidigare avsked av en generaldirektör.

Jag har i mitt nätverk fått en del frågor kring hur detta är möjligt?

Det vill säga hur frågan kan prövas utifrån reglerna om avsked i LAS?

För en generaldirektör är väl att betrakta som företagsledande ställning och därmed undantagen från LAS?

Och vad är det då som gäller?

För dig som arbetar inom statlig sektor antar jag att regelverket är väl känt.

För dig som inte arbetar inom statlig sektor vill jag kort redogöra för vilket regelverk som gäller i denna fråga och hur det är möjligt för Arbetsdomstolen att pröva frågan huruvida arbetsgivaren har laga grund för avsked eller ej enligt LAS.

Utgångspunkten är att LAS inte är tillämplig på en myndighetschef inom staten (exempelvis en generaldirektör).

Enligt LAS framgår följande:

1 §   Denna lag gäller arbetstagare i allmän eller enskild tjänst.

Från lagens tillämpning undantas dock

   1. arbetstagare som med hänsyn till arbetsuppgifter och anställningsvillkor får anses ha företagsledande eller därmed jämförlig ställning /…/.

Enligt LOA (Lag om offentlig anställning) framgår följande:

Arbetstagare i verksledande eller därmed jämförlig ställning

32 §   Föreskrifterna om grunden för uppsägning eller avskedande, turordning vid uppsägning och företrädesrätt till återanställning i lagen (1982:80) om anställningsskydd skall också tillämpas på en arbetstagare i verksledande eller därmed jämförlig ställning som är anställd tills vidare, om något annat inte följer av denna lag eller, såvitt rör andra frågor än grunden för uppsägning eller avskedande, av föreskrifter som regeringen meddelar.

Vad som sägs i första stycket om avskedande gäller även för en arbetstagare i verksledande eller därmed jämförlig ställning som är anställd för begränsad tid

Sålunda är det möjligt för Arbetsdomstolen att pröva frågan huruvida arbetsgivaren har haft laga grund för avsked.

Och som bekant förlorade arbetsgivaren genom att Arbetsdomstolen ogiltigförklarat avskedet. Dock ska tilläggas att det inte blir frågan om något allmänt skadestånd enligt LAS 38 §. Eftersom den regeln inte är tillämpbar på en generaldirektör.

Staten förlorade

Och så kom i dag domen från Arbetsdomstolen avseende avsked av Generaldirektören för Transportstyrelsen.

Det är en omfattande dom (klicka här) som jag självklart med stort intresse noga ska läsa igenom.

Arbetsdomstolen skriver följande pressmeddelande på sin hemsida:

Avskedandet ogiltigförklarat

M.Å. blev generaldirektör för Transportstyrelsen i mars 2015 och flyttades i januari 2017 till en anställning som generaldirektör i Regeringskansliet. Hon avskedades i september 2017. Arbetsdomstolen har i dag ogiltigförklarat avskedandet.

M.Å. fattade under perioden maj till september 2015 så kallade avstegsbeslut. De ledde till att bl.a. två lagringstekniker i Tjeckien fick behörigheter in i Transport-styrelsens it-system, utan att de var säkerhetsprövade. Arbetsdomstolen har funnit att detta var i strid med säkerhetsskyddslagen. 

Enligt Arbetsdomstolen har staten dock inte bevisat att M.Å. begått brottet vårdslöshet med hemlig uppgift. Det är inte bevisat att hemliga uppgifter i form att uppgifter om kvalificerade skyddsidentiteter röjts till de två lagringsteknikerna. 

Frågan om det var rätt att avskeda M.Å. har därför bedömts utifrån att hon inte begått brott.

Enligt Arbetsdomstolen har M.Å. som chef för Transportstyrelsen allvarligt – men inte avsiktligt – brustit i den aktsamhet som staten kan förvänta sig av en myndighetschef. Arbetsdomstolen har bedömt allvaret i M.Å:s agerande och brist på agerande och vägt detta mot situationen hos myndigheten. Omständigheterna har varit mycket särpräglade. Myndigheten hade när M.Å. tillträdde t.ex. inte tillräckliga kunskaper om att hemliga uppgifter kunde vara tillgängliga från flera håll i it-systemet och otillräckliga kunskaper om säkerhetsskyddsfrågor, frågor som borde varit klarlagda redan vid upphandlingen och innan beslut om en ny leverantör av it-driften. Tidsplanen för att lämna över driften till den nya leve-rantören var redan klar och orealistisk.

Domstolen har sammantaget funnit att M.Å. inte kan anses ha åsidosatt sina åligganden på ett sådant grovt sätt att det motiverar ett avskedande från anställningen i Regeringskansliet. Avskedandet var alltså olagligt. M.Å. återfår därför sin anställning i Regeringskansliet. 

Staten har förlorat målet och ska betala Sveriges Ingenjörers rättegångskostnader. 

Medarbetarsamtal – handbok för chefer

Det är med stor glädje jag och Sofia Norberg kan konstatera att vår nya bok Medarbetarsamtal – handbok för chefer har fått stor uppskattning av vår målgrupp – chefer med personalansvar.

Frågor om medarbetarsamtal är självklart inga nya frågor – många organisationer har sedan länge arbetat med olika lokala samtalsprocesser.

Men trots detta möter vi ofta chefer som är fundersamma på hur de ska göra i praktiken och vad nyttan är med dessa samtal.

Vår bok är ett bra, konkret operativt stöd – och komplement till intern samtalsprocess – för chefer med personalansvar.

Vi berättar mer om medarbetarsamtal här

Boken inleds med en snabbversion som vi delar med oss nedan:

Snabbversion
Medarbetaren är organisationens viktigaste tillgång, och detta får inte bara bli en sliten klyscha. För många kunskapsintensiva organisationer går balansräkningen hem varje kväll, det vill säga organisationens viktigaste tillgång är just medarbetarna.

Medarbetarsamtalet ska genomföras för att organisationen ska utvecklas och det är både en rättighet och en skyldighet.

Högsta ledningens agerande är viktig för framgångsrika medarbetarsamtal. Högsta ledningen måste ”äga” processen och inkludera medarbetarsamtal i styr- och ledningsprocess.

Det är viktigt att ha en tydlig koppling mellan medarbetarsamtal och lönesamtal, likaså viktigt att skilja på medarbetarsamtal och andra samtal. Exempelvis korrigerande samtal, avgångssamtal eller rehabiliteringssamtal.

Medarbetarsamtal är också en del i arbetsgivarens systematiska arbetsmiljöarbete där arbetsgivaren är skyldig att undersöka alla arbetsmiljöförhållanden. Medarbetarsamtal är ett bland flera verktyg för att fullgöra denna skyldighet.

Medarbetarsamtal delas in i förberedelse, genomförande och efterarbete.

Medarbetarsamtalet ska dokumenteras och följas upp. Dokumentationen ska vara kortfattad och enbart innehålla de åtgärder som du och medarbetaren är överens om. Det är alltså inte själva samtalet som ska dokumenteras. Dokumentationen ska redogöra för:

  • Vad som ska göras
  • Vem som är ansvarig
  • När ska det vara klart
  • När det ska följas upp

Notera att det är medarbetaren som i huvudsak är ansvarig för att fullgöra överenskommelsen. Det är medarbetaren som äger sin egen utveckling, inte du som chef. Däremot är det naturligtvis du som beslutar om åtgärderna ska genomföras.

Tänk också på att dokumentationen i princip kan vara tom. Det finns inget självändamål i att producera överenskommelser om utvecklingsåtgärder om det inte finns något organisatoriskt behov. Om både du och medarbetaren konstaterar att det för närvarande inte finns några förändrings- eller förbättringsåtgärder som behöver genomföras, kan dokumentationen bestå av detta konstaterande.

Grunden för den individuella lönesättningen är att alla vill göra ett bra jobb och naturligtvis vill bli lönesatta för det. Varje medarbetare ska bli sedd och bedömd för vad han eller hon gör. Inte för könet, inte för varifrån han eller hon kommer eller för hur han eller hon ser ut. Den individuella lönesättningen förutsätter att lönen sätts lokalt, det vill säga på den nivå där arbetet utförs. Det förutsätter i sin tur att lönekriterierna måste utgå från den egna organisationen och inte vara formulerade som allmänna floskler. Därför är en viktig del i medarbetarsamtalet att förtydliga vad lönekriterierna innebär för den enskilde medarbetarens resultat och måluppfyllelse.

Tänk på att fokus ligger på att förtydliga lönekriterierna betydelse. Fokus är sålunda inte på lönen (den frågan hanteras i lönesamtalet).

Gästkrönikör i tidningen Lag & Avtal

Jag skriver som gästkrönikör tidningen Lag & Avtal (nr 2 februari) med rubriken ”kortsiktiga satsningar riskerar rinna ut i sanden”.

IMG_5055

Jag åsyftar regeringens Metoo-satsning som resulterat i ett miljonfiasko enligt SVT.

Och inför kommande utredningar inom arbetsrätten tycks mycket fokus vara på förändrade turordningsregler. Och hur det blir med den frågan återstår självklart att se.

Men det vore också – enligt min uppfattning – välgörande med en utredning i uppdrag att se över möjligheten att slå samman delar av arbetsmiljölagen med diskrimineringslagen.