Sortera rätt

Att arbeta med och hantera arbetsrätt handlar till stor del om att sortera frågan/frågorna.

Ofta börjar en arbetsrättslig problemställning med en tämligen överfylld hink av både juridik, personalpolitik, rykten och lite löst tyckande.

Och det är inte en rättssäker utgångspunkt.

Exempelvis kan en chef anse att en arbetstagare inte klarar av sitt arbete. Med andra ord kan det då anses innebära att arbetstagaren missköter sitt arbete.

Och därmed är det ”väl bara att avsluta anställningen…”.

Och självklart är svaret tydligt; ”så enkelt är det inte”.

För att kunna hantera denna situation krävs en grundlig sortering som börjar med att tydliggöra vad arbetstagaren är anställd för att utföra. Eftersom en arbetsrättslig hantering utgår från anställningsrelationen (anställningsavtalet). Om det är oklart vad arbetstagaren ska utföra för arbete (både vad avser kvantitet och kvalitét) blir det i praktiken omöjligt för arbetsgivaren att påstå att arbetstagaren inte klarar sitt arbete. Eftersom frågan då uppstår; ”inte klarar arbetet i relation till vad?”

Om jag då antar att denna del är tydlig. Då är det dags för nästa sortering. Vad innebär det i praktiken att inte sköta sitt arbete? När är det grund för uppsägning? När är det grund för avsked? När är det inte grund för något alls?

Enkelt uttryckt går det att ha nedanstående grovsortering (dock ska tilläggas att varje fall är unikt och nedanstående sortering inte ska läsas som en absolut sanning):

Kategori 1

En allmänt undermålig arbetsinsats men inte av den karaktären att det är frågan om någon arbetsrättslig avvikelse. Kan handla om bitvis slarv, långsamt arbetstempo, bristande engagemang.

Rekommenderad åtgärd: löpande samtal, pröva delvis förändrade arbetsuppgifter, om möjligt ingen löneförändring i den årliga löneöversynen.

Kategori 2

Arbetsrättslig avvikelse. Kan handla om att inte passa fastställda arbetstider, inte följa interna ordningsregler, regelbundet slarv, aktivt motarbeta arbetsgivaren.

Rekommenderad åtgärd: korrigerande samtal och om detta inte hjälper vidta arbetsrättsliga åtgärder i form av LAS-varning (eller disciplinära åtgärder enligt kollektivavtal). Om dessa åtgärder inte har avsedd effekt (den arbetsrättsliga avvikelsen kvarstår) underrätta (och varsla) om uppsägning på grund av personliga skäl. Dock ska tilläggas att det inte föreligger saklig grund för uppsägning om det är skäligt att erbjuda omplacering till annat ledigt arbete som arbetstagaren har tillräckliga kvalifikationer för.

Kategori 3

Arbetsrättslig avvikelse. Kan handla om att inte klara arbetet, gör många fel, slarvar.

Rekommenderad åtgärd: utred behov av kompetensutveckling och beordra arbetstagaren till lämplig kompetensutveckling. Om arbetstagaren trots detta inte klarar av arbetet, vidta arbetsrättsliga åtgärder i form av LAS-varning (eller disciplinära åtgärder enligt kollektivavtal). Om dessa åtgärder inte har avsedd effekt (den arbetsrättsliga avvikelsen kvarstår) underrätta (och varsla) om uppsägning på grund av personliga skäl. Dock ska tilläggas att det inte föreligger saklig grund för uppsägning om det är skäligt att erbjuda omplacering till annat ledigt arbete som arbetstagaren har tillräckliga kvalifikationer för.

Kategori 4

Arbetsrättslig avvikelse. Kan handla om att på grund av sjukdom inte klara arbetet.

Rekommenderad åtgärd: kräv att arbetstagaren bevisar (läkarintyg) att det finns en faktisk sjukdom. Utred huruvida det är sannolikt att den arbetsrättsliga avvikelsen beror av sjukdom. Om så är fallet så påbörja arbetet med rehabilitering och arbetsanpassning. Om arbetstagaren trots detta inte klarar av arbetet och det kan konstateras att arbetstagarens arbetsförmåga är stadigvarande nedsatt, underrätta (och varsla) om uppsägning på grund av personliga skäl. Dock ska tilläggas att det inte föreligger saklig grund för uppsägning om det är skäligt att erbjuda omplacering till annat ledigt arbete som arbetstagaren har tillräckliga kvalifikationer för.

Kategori 5

Grov arbetsrättslig avvikelse. Kan handla om stöld, våld eller hot om våld, arbetsvägran, grovt förtroendemissbruk.

Rekommenderad åtgärd: underrätta (och varsla) om avsked.

Bra lönesättning och riktigt bra lönesamtal

Jag har nu inlett ett samarbete med Learning4u som är specialister på att träna chefer i lönesamtal med skådespelare där cheferna får utmana sig själva och bli modiga och därmed trygga. Kunniga, modiga och trygga chefer får tydliga resultat.

Med vårt samarbete kan vi tillsammans erbjuda en kraftfull kompetens genom att kombinera bra lönesättning med riktigt bra lönesamtal.

Det normala är utgångsläget

Ordet normalt är i stora avseende ett märkligt, eller till och med omöjligt ord.

Vad är normalt och vem bestämmer det? Och enligt vilka kriterier?

Och vad är onormalt? Och kan något vara mycket onormalt?

Sannolikt inte. Vad som är normalt eller onormalt är endast ett mentalt ”påhitt”.

Inom arbetslivet stöter jag till och från på projektet ”heltid som norm”.

För att heltid ska vara norm så måste någon (oftast oklart vem) ha bestämt att det är normalt. Om någon av olika skäl vill arbeta färre timmar så anses detta vara onormalt.

En medarbetare på en arbetsplats (öppet kontorslandskap) berättade för mig att det var en bullrig miljö där det pratades mycket och högt (socialt enligt extroverta…). Den personen ansågs därmed vara den som blev störd. Det var inte de andra som störde.

Människor på fest som dricker alkohol anses ofta vara normala. Den som väljer att inte dricka alkohol får oftast frågan; varför dricker inte du? Sålunda anses det normalt att dricka. Tänk om vi skulle göra tvärtom. Fråga den som dricker; varför dricker du?

Så vad är normalt?

Fakta, mytbildning och ängslighet

En viktig utgångspunkt inom arbetsrätt är att agera rättssäkert och faktabaserat.

Allt annat blir rättsosäkert.

Jag möter allt oftare chefer som uttrycker ängslighet över risken att bli anmälda för kränkande särbehandling.

Baserat på en anmälan om kränkande särbehandling väljer en del organisationer att genomföra en mer eller mindre omfattande utredning.

I detta sammanhang är det viktigt att understryka att det inte är frågan om någon ”polisutredning” eller liknande som ska utvisa vem som möjligtvis är ”skurken”.

Och det finns ej heller någon uttrycklig regel som ålägger arbetsgivaren att göra en speciell utredning i denna fråga.

Och på denna punkt kan det till och från uppkomma mytbildning om att denna skyldighet föreligger.

Fakta i sammanhanget är att arbetsgivaren enligt AFS 2001:1 (Systematiskt arbetsmiljöarbete) är skyldig att utreda orsakerna till det inträffade. Sålunda ska en utredning genomföras inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet och därmed klargöra orsakerna till det inträffade för att sedan kunna förebygga att det inträffar igen.

I AFS 2015:4 (Organisatorisk och social arbetsmiljö) står det följande att läsa i de allmänna råden:

”Vanligtvis rapporteras kränkande särbehandling till en chef när berörda inte på egen hand lyckats reda upp situationen. Om arbetstagaren inte kan vända sig till sin närmaste chef kan arbetstagaren vända sig till en högre chef. Arbetstagare kan dessutom vända sig till skyddsombud.

Det kan finnas behov av att ingripa snabbt och göra en bedömning av situationen för att förhindra att den förvärras och se till att punkt 3 är ombesörjd. Arbetsgivaren kan ge företagshälsovård eller annan sakkunnig uppdraget att ge stöd och hjälp.

I Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete finns regler om att om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa eller olycksfall i arbetet och om något allvarligt tillbud inträffar i arbetet, AFS 2015:4 ska arbetsgivaren utreda orsakerna så att risker för ohälsa eller olycksfall kan förebyggas i fortsättningen.

Ett undermåligt utredningsförfarande när det gäller kränkande särbehandling kan vara skadligt både ur arbetsmiljö- och hälsosynpunkt. Den som genomför en utredning bör därför ha tillräcklig kompetens, möjlighet att agera opartiskt och ha de berördas förtroende.

Arbetsmiljölagstiftningens ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall och reglerar inte frågor om kompensation och skuld.

En arbetstagarorganisation eller juridiskt ombud kan ge juridisk hjälp.”

Sålunda handlar det inte om att göra någon speciell kränkande särbehandlingsutredning för att fastställa skuld.

Om en arbetsgivare däremot väljer att göra en mer omfattande utredning kring misstänkt kränkande särbehandling så är detta naturligtvis inget som är fel, givet att det inte är frågan om att fastställa skuld.

Men då handlar det om de val som arbetsgivaren gör. Inte om någon tvingande regel.

En anmälan om kränkande särbehandling innebär inte att den aktuella chefen blir ”polisanmäld”.

Därmed ska ängslighet av detta slag inte behöva inträffa.

Sedan kan det självklart visa sig att en chef har agerat (gjort sig skyldig till…) felaktigt. Men det är då en arbetsrättslig utredning där frågan handlar om huruvida chefen har brustit i sitt anställningsförhållande. Och om arbetsgivaren därmed har grund för att agera med arbetsrättsliga åtgärder.

Men det är en annan utredning…

Styr med lön

Inom många organisationer genomförs löneöversyn under våren (statlig sektor till hösten). Inom de avtalsområden där individuell lön tillämpas är en vanlig ordning att det är chef med personalansvar som har det operativa uppdraget att bedöma huruvida en arbetstagare ska erhålla ny lön eller behålla nuvarande lön.

För att chefens operativa lönearbete ska ges möjlighet att fungera optimalt krävs det ett aktivt lönestrategiskt arbete. Det lönestrategiska arbetet ska bland annat ge svar på vad som är marknadsmässigt rätt lön (för att säkerställa kompetensförsörjningen), säkerställa en jämställd lönesättning, ta ställning till önskvärda lönerelationer mellan olika grupper samt synliggöra organisationens lönebild.

Givet att aktivt lönestrategiskt arbete ska chefen styra med lön.

Att styra med lön innebär självklart inte att lön skulle vara det enda styrmedel som finns att tillgå.

Styrning är komplext.

Men viktigt att lönearbetet är en integrerad del av styrningen.

Det gäller sålunda att förflytta tanken från lön = administration till lön = styrning.

Operativt lönearbete handlar sålunda inte om att alla arbetstagare per automatik ska erhålla lönehöjning. Eller att alla arbetstagare ska ha lika mycket. Operativt lönearbete handlar om att ta avstamp i en individuell analys utifrån arbetstagaren resultat, måluppfyllelse och nuvarande samt önskvärd lön.

Den arbetstagare som har bäst resultat och måluppfyllelse ska också vara den som har bäst betalt.

Enkelt uttryckt kan det beskrivas som att i steg 1 bedöma resultat och måluppfyllelse (baserat på aktuella lönekriterier) och i steg 2 ta ställning till vad som är rätt lön i organisationens lönebild (framtagen i det strategiska lönearbetet).

I bedömningen framgår det då att det finns behov av olika stora lönejusteringar baserat på varje arbetstagares nuvarande lön.

Att styra med lön innebär också att arbetsgivarens förväntningar på ett väl utfört arbete ökar med nivån på arbetstagarens lön.

Att styra med lön innbär också krav på mod, trygghet och tydlighet i chefens arbetsgivarroll.