Det är med stor glädje jag och Sofia Norberg kan konstatera att vår nya bok Medarbetarsamtal – handbok för chefer har fått stor uppskattning av vår målgrupp – chefer med personalansvar.

Frågor om medarbetarsamtal är självklart inga nya frågor – många organisationer har sedan länge arbetat med olika lokala samtalsprocesser.

Men trots detta möter vi ofta chefer som är fundersamma på hur de ska göra i praktiken och vad nyttan är med dessa samtal.

Vår bok är ett bra, konkret operativt stöd – och komplement till intern samtalsprocess – för chefer med personalansvar.

Vi berättar mer om medarbetarsamtal här

Boken inleds med en snabbversion som vi delar med oss nedan:

Snabbversion
Medarbetaren är organisationens viktigaste tillgång, och detta får inte bara bli en sliten klyscha. För många kunskapsintensiva organisationer går balansräkningen hem varje kväll, det vill säga organisationens viktigaste tillgång är just medarbetarna.

Medarbetarsamtalet ska genomföras för att organisationen ska utvecklas och det är både en rättighet och en skyldighet.

Högsta ledningens agerande är viktig för framgångsrika medarbetarsamtal. Högsta ledningen måste ”äga” processen och inkludera medarbetarsamtal i styr- och ledningsprocess.

Det är viktigt att ha en tydlig koppling mellan medarbetarsamtal och lönesamtal, likaså viktigt att skilja på medarbetarsamtal och andra samtal. Exempelvis korrigerande samtal, avgångssamtal eller rehabiliteringssamtal.

Medarbetarsamtal är också en del i arbetsgivarens systematiska arbetsmiljöarbete där arbetsgivaren är skyldig att undersöka alla arbetsmiljöförhållanden. Medarbetarsamtal är ett bland flera verktyg för att fullgöra denna skyldighet.

Medarbetarsamtal delas in i förberedelse, genomförande och efterarbete.

Medarbetarsamtalet ska dokumenteras och följas upp. Dokumentationen ska vara kortfattad och enbart innehålla de åtgärder som du och medarbetaren är överens om. Det är alltså inte själva samtalet som ska dokumenteras. Dokumentationen ska redogöra för:

  • Vad som ska göras
  • Vem som är ansvarig
  • När ska det vara klart
  • När det ska följas upp

Notera att det är medarbetaren som i huvudsak är ansvarig för att fullgöra överenskommelsen. Det är medarbetaren som äger sin egen utveckling, inte du som chef. Däremot är det naturligtvis du som beslutar om åtgärderna ska genomföras.

Tänk också på att dokumentationen i princip kan vara tom. Det finns inget självändamål i att producera överenskommelser om utvecklingsåtgärder om det inte finns något organisatoriskt behov. Om både du och medarbetaren konstaterar att det för närvarande inte finns några förändrings- eller förbättringsåtgärder som behöver genomföras, kan dokumentationen bestå av detta konstaterande.

Grunden för den individuella lönesättningen är att alla vill göra ett bra jobb och naturligtvis vill bli lönesatta för det. Varje medarbetare ska bli sedd och bedömd för vad han eller hon gör. Inte för könet, inte för varifrån han eller hon kommer eller för hur han eller hon ser ut. Den individuella lönesättningen förutsätter att lönen sätts lokalt, det vill säga på den nivå där arbetet utförs. Det förutsätter i sin tur att lönekriterierna måste utgå från den egna organisationen och inte vara formulerade som allmänna floskler. Därför är en viktig del i medarbetarsamtalet att förtydliga vad lönekriterierna innebär för den enskilde medarbetarens resultat och måluppfyllelse.

Tänk på att fokus ligger på att förtydliga lönekriterierna betydelse. Fokus är sålunda inte på lönen (den frågan hanteras i lönesamtalet).